Как отличить сильного руководителя от слабого? По эффективности принимаемых решений, четко ответите вы – и будете правы. Все чаще и нагляднее убеждаемся, что слабыми оказываются и грозный начальник, распекающий подчиненных за любой промах, и заводила, способный сагитировать сотрудников поработать сверхурочно. И мастер-эксперт, контролирующий мельчайшие детали работы коллектива и регулярно устраивающий взбучку некомпетентным или недостаточно старательным подчиненным.


«Зачем нам знать, как не надо», - спросите вы, - лучше, как надо расскажите!» Но, увы – это задача со множеством параметров и переменных. Чтобы «строго по техзаданию» сформулировать эффективный способ руководства для каждой структуры, нужно знать массу конкретных факторов и правильно оценить их влияние. Однако есть общеизвестные «модели», которые в современных условиях не работают.  Их вкратце и рассмотрим.


1.     Стихийник. Руководитель той породы, для которых зимний снегопад, летняя жара, нехватка кадров в период отпусков или распродаж, конец года и прочие неприятности приходят неожиданно – и требуют ударного труда и привлечением ресурсов на борьбу с тяжкими последствиями. У него нет плана на случай непредвиденных проблем. И на случай предвиденных – тоже, ведь он слишком занят устранением последствий, чтобы предполагать новые риски. Да и зачем планировать действия в ситуациях, которые, авось, не наступят?

Стихийник не понимает, что неожиданные препятствия чаще возникают в результате плохо спланированных действий.

 

2.     Мегаэксперт. В своей отрасли знает все (или верит, что знает). Его стиль описан поговоркой «Хочешь сделать все безупречно – делай сам». Ни один участок работы не окажется без контроля. Очевидно, что такой тип руководства не работает для масштабных заданий и большого количества людей. Причин тому две:

Объем ежедневных задач, выходящих за рамки человеческих возможностей. Приходится либо доверять подчиненным, делегируя часть полномочий, либо сгорать на работе.

Компетентность любого профессионала не безгранична. И нормально, что руководитель знает нюансы производственного процесса хуже, чем непосредственный исполнитель. Задача менеджера – видеть общую картину и организовывать работу. Производить – задача сотрудников.


3.     Сверхзанятый. Его «рвут на части». Если в фильмах или сериалах руководитель, одновременно раздающий указания подчиненным, подписывающий документы и общающийся по телефону, воспринимается скорее позитивно, то в реальной жизни это выглядит как имитация бурной деятельности. Большинству, не умеющему «включать режим Юлия Цезаря», лучше этого и не делать, ведь не только у компьютеров при избытке параллельных задач падает эффективность и растет число ошибок.


4.     Хаотичный. Хаос на рабочем столе, где нельзя найти нужный документ. Хаос в расписании. Хаос и неэффективность в делах – как закономерное следствие. Можно сколько угодно убеждать себя, что это  особенность творческой натуры, но если работают больше одного человека – приходится планировать и договариваться. И расставлять приоритеты, у хаотичного руководства с этим туго.


5.     Трудоголик. Работает едва ли не круглосуточно, требуя того же от подчиненных. Загружен до предела на работе, берет ее на дом, живет ею… И какой там умник придумал, что нужно работать не 10 часов в день, а головой? Или что любую работу можно растянуть на весь срок, отпущенный для ее выполнения? Заражая примером, подгоняя «нерадивых», подстегивая и подхлестывая подчиненных, добивается (иногда) высокой отдачи. Как правило, ценой профессионального и (или) психологического выгорания. И если бы только своего!


6.     Прокрастинатор. Избегает принимать решения, особенно по сложным вопросам, необоснованно предполагая, что все уляжется само собой. Но реальность редко дарит такие подарки.Ограничивается полумерами в ситуации, когда твердое и однозначное решение более эффективно. В результате проблемы нарастают, приводя к ряду ошибочных или противоречащих друг другу решений, окончательно запутывая сотрудников.


7.     Детализатор. Слишком часто теряет общую картину, увлекаясь частностями, порой малозначимыми, во вред задаче. «Делать из мухи слона» и «не видеть леса за деревьями» - его обычное состояние.


8.     Идеалист. «Черно-белое восприятие» - это о нем. Категоричен, часто – «буквоед». Для такого руководителя нет понимания «достаточно хорошего результата». Только «100% успех» или «полный провал». Слово «компромисс» в его присутствии лучше не произносить. Он получит любой ценой 15% роста продаж вместо легко достижимых 14,8%. Людей оценивает так же категорично, потому редко доволен обратной связью.


9.     Свой парень. Он на «ты» с подчиненными, его двери открыты для всех, в любое время готов выслушать жалобы или полусырую идею, озарившую одного из сотрудников. Таких идеализировали чуть более полувека назад. Более того, в небольших коллективах семейного типа такой стиль руководства еще работает. Но как только коллектив разрастается, а число срочных задач увеличивается, приходится организовывать рабочее время и ограничивать контакты. Да и общение на «ты» с руководителем высокого ранга не прижилось в нашей культуре.


10. Безответственный/Похититель успеха. «Города сдают солдаты, генералы их берут» - примерно так работает его логика. Потому никогда не признает своих ошибок и промахов, указывает на виновного среди подчиненных –  даже если причина провала в неправильных управленческих решениях. И наоборот, успех, достигнутый общими усилиями коллектива, по убеждению такого менеджера, возможен только благодаря «чуткому и мудрому руководству».

 

7 смертных грехов руководителя


1.     «Давайте отложим». Читавшие «Законы Мерфи» вспомнят, это «самая страшная форма отказа». А еще – возможный источник конфликтов и недоразумений, часто многолетних. Причиной такого поведения становится непонимание сути проблемы, а значит, и путей решения или неправильное представление о важности - «мелочь», которая приводит, например, к забастовке. В таком случае полезнее обсудить проблему с ближайшими сотрудниками, часто – письменно сформулировать суть и цели, которых нужно достичь. Формулировать лучше уже как задачу с сроками решения, если надо – с поэтапным графиком. И приступать к работе.

Если же причина в том, что менеджер не решается действовать, боясь негативных последствий – следует оценить следствия своего бездействия, а также – последствия ошибочного и правильного выбора. Уже этого достаточно, чтобы предпринять первые шаги. Важно. Никто не требует от управленца действовать вслепую, но если проблема усложняется недостатком объективной информации – определите для себя тот уровень осведомленности, который уже позволяет действовать. Делайте первые шаги к решению проблемы, преодолев этот минимум, а не после получения нужных сведений.


2.     «Половина решения» Популярная ошибка начинающих менеджеров с непривычно широким кругом задач – отказ от очередности и попытка начать решать все задачи параллельно. Понимание того, что одна первоочередная задача, решенная оперативно – больший успех, чем несколько, готовых наполовину, приходит довольно быстро – но чаще всего применяется уже на новом рабочем месте, с прежнего вас уволят за развал работы. И будут правы: ресурсы потрачены, люди задействованы и требуют оплаты труда, конечного продукта – нет.


3.     «Сделать все сразу».  Строго говоря, руководитель не обязан вникать во все детали и лично устранять каждую накладку в работе – но должен иметь ясное представление о задаче и, если она объемная, об основных этапах ее решения. Он же отвечает за соблюдение приоритетов и определяет очередность решаемых задач. Хорошо отлаженная система предполагает, что новая задача поступает в работу только тогда, когда предыдущая уже решена – или будет решена в срок.


4.      «Сделаю  все сам». Чем крупнее доверенный участок работы – тем меньше у менеджера реальных возможностей вникать в мельчайшие детали работы с продуктом. Потому он должен не соревноваться с производителями продукта, а работать с коллективом. Делать то, что производители не сделают за него – управлять, решать организационные вопросы, мотивировать сотрудников.


5.     «Только я знаю, как правильно». Даже эксперты признают существование других экспертов. И речь уже не только о производственных процессах. Иногда менеджеру требуются нестандартные управленческие решения, и он вправе спросить совета у опытных коллег, не считая, что рушит свою репутацию.


6.     «Полномочия? Не слышал(а). Все в ответе за все». Но так просто не бывает! Разграничить полномочия, четко очертить круг обязанностей каждого сотрудника, определить порядок взаимодействия, в крупных компаниях его прописывают наряду с должностными инструкциями – то, что должен сделать менеджер, если не хочет, чтобы сотрудники перекладывали друг на друга задания и ответственность за их срыв.


7.     «Назначение виновных». Перекладывание на подчиненных вины за свои неверные решения – отвратительная практика. Но если в управленческих решениях явно ошибки не было, а сбой в работе все же есть? Для менеджера  и тут важнее не найти (тем более – «назначить») и наказать виновного, а понять, что привело к проблеме - и разработать способ действий,  устраняющий негативные последствия, а в идеале – исключающий саму возможность повторения ситуации. 

Рассказать друзьям

Команда Mebiza


Комментарии (0)

Читайте также