Кто не мечтал о такой? Ведь современная парадигма бизнеса все четче ориентируется на человеческий фактор. Это не значит, что финансовый и бизнес план, наличие капитала и продуманная стратегия продвижения потеряли свою важность – но понимание того, что бизнес процессы, планы и стратегии  реализуются конкретным коллективом, вывели на первый план задачу построения эффективной команды.

Создание эффективной команды основано на следующих факторах:


Компетентная кадровая политика


При наборе персонала современная управленческая культура предлагает ориентироваться на три основы:

Компетентность – достаточную квалификацию для выполнения поставленных задач и готовность к профессиональному росту.  Это непростое условие следует соблюдать тщательно и неукоснительно. Ведь если сотрудник с недостаточной подготовкой (даже быстро обучаемый) способен притормозить проект, то сотрудник, не способный или «принципиально не желающий» развиваться, уже влияет на микроклимат в коллективе.  Фактически работоспособность команды опускается до уровня самого слабого сотрудника. Учтите «любовь» высококомпетентных специалистов к работе «в связке» со слабыми или «принципиально некомпетентными»  коллегами – и сами предположите вероятность развала такой команды.

Общие ценности. Это не эксцентричность, не сектантство и не другой ярлык. Это требование времени. Наши ценности неподдельны, они определяют поведение в обществе, и потому команда с общими ценностями и убеждениями проявит стойкость и сплоченность в кризисные моменты и  даже в случае общественных потрясений. Команда, составленная из людей с разной системой ценностей, может погрязнуть в склоках или распасться, ведь внутренние убеждения – не то, что можно скорректировать или навязать.

Синергия. 1+1=11 именно такой формулой обозначают эффективность командной работы. Каждый сотрудник – на своем месте и с максимальной продуктивностью, выполняет то, что выходит у него лучше всего, дополняя и усиливая результаты коллег. При хорошей слаженности такая команда может быть более результативна, чем не сработавшийся коллектив «гениев-одиночек».

 

Три слова о том, кого в команду брать не стоит: индивидуалисты, лентяи, склочники. Такие люди, даже одаренные и временами сверхпродуктивные,  могут создать невыносимую обстановку и развалить проект.

 

Признанный лидер в иерархии, построенной на компетентности


Именно компетентность, как фактор иерархии способствует командной работе и поддерживает микроклимат в коллективе: решения лидера-профессионала вызывают большее доверие, а собственные перспективы сотрудники привыкают рассматривать в прямой связи со своими профессиональными успехами.

Какова же роль и функция лидера в такой команде?

  • Контролирующая – безусловно. Но компетентный профессионал четко очерчивает сферу, где доверяет другим профессионалам. Таким образом ,удается избежать двух одинаково деструктивных подходов: диктатуры и бесконтрольности.
  • Обучающая – нет, речь не о ликбезе,  не о помощи в узкопрофессиональном плане, хотя и это случается. Такой лидер учит «делать как я», прививает традиции принятия самостоятельных решений в  сфере своей компетентности  – и учит самоконтролю (самопроверке). Считается, что идеальный начальник в уже сработавшемся коллективе должен лишь задать направление работы – и получить безукоризненный результат.
  • Постановка целей. Четкая и вдохновляющая, насколько это реально.  Звучит просто, но упрощенная цель воспринимается как рутина и не внушает желания  быть продуктивным. Да и  неподъемная или размытая цель  способна обнулить мотивацию. Лидер знает способности своей команды – а также особенности мышления и восприятия своих сотрудников. И его функция – выбрать или привести задачу на тот «уровень сложности»,  который вдохновит тех, кто будет ее решать. Озвучить вызов – и показать, что команда может его принять и надеяться на победу.

 

Благоприятный микроклимат в коллективе


Говоря о микроклимате, современные управленцы все чаще ориентируются в первую очередь на понятие миссии команды. Проще говоря, задаче, которую решает только эта компания – и работе, создающей уникальную ценность.

И пусть само понятие миссии озвучено сравнительно недавно, большинство успешных бизнесов так или иначе осуществляли ее, меняя технологии, привычки, уклад. Генри Форд «посадил Америку на колеса», превратив автомобиль из дорогостоящей игрушки богачей в предмет массового потребления – и дополнительный инструмент бизнеса. Билл Гейтс сделал компьютер персональным и домашним, убрав необходимость глубоко разбираться в электронике и программировании.

Задачи высокого порядка привлекают квалифицированных и творческих сотрудников, те в свою очередь делают коллектив более сплоченным, менее склонным к стрессам и конфликтам, более продуктивным.Выше упоминались три запретных в команде качества, рушащих микроклимат, рассмотрим их ближе.

Индивидуализм. Естественная черта незаурядного интеллекта – но не уравновешенная самокритикой и уважением к успехам и авторитету других сотрудников. Индивидуализм не позволяет такому сотруднику признать чужую правоту или выполнять для блага команды задачу, которую он считает ниже своего достоинства.

 Лень. Независимо от уровня таланта и профессионализма, лентяй требует внешней мотивации, не способен к самоорганизации, плохо обучаем. Если такой специалист сверхценен, приходится тратить усилия других сотрудников просто на то, чтобы заставить (уговорить) его работать.

Склочность. Качество, никак не связанное с уровнем интеллекта и профессиональных знаний. Склочный человек порой даже неосознанно (чаще это не так), вносит разлад в коллектив, склонен к голословным обвинениям и перекладыванию вины за свой промах на других. Может быстро стать непродуктивным и поссорить команду.

Коллектив, объединенный миссией, свободный от случайных людей (и трех перечисленных категорий), сохраняющий стабильный состав – именно такая организация  чаще всего сохраняет и  лучший для себя микроклимат, способствующий продуктивной работе. 

 

Действенная мотивация и управление командой


Лучшим принято считать тот уровень мотивации, на котором сотрудник получает моральное удовлетворение от процесса и результата своего труда и готов к эффективной работе.

О том, как мотивировать ежедневно приходящих на работу сотрудников, написано уже немало, но работа  с удаленными сотрудниками имеет свои особенности.

Здесь могут не сработать большинство приемов, подходящих для реального офиса – даже старая добрая прибавка к зарплате. Впрочем, с текущей «стабильностью» она и в офисе надолго не запоминается.

Общеизвестная компания Uber применила более оригинальный подход к диспетчерам, работающим удаленно.

Учитывая возраст и интересы большинства своих сотрудников, маркетологи разработали способ поощрений, основанный на психологии геймеров: ежедневные мини-уровни с перечнем задач, основанные на обработке заказов, сообщения-мотиваторы, бонусы, лайфхаки...

Результат может удивить – эти трюки мотивируют сотрудников выполнять работу лучше.

Все ли так просто в игровой мотивации? Да, но есть нюансы и обязательные шаги:

  • По аналогии с играми, нужно определить роли участников. Для этого изучают психотипы работников, как правило, выделяют четыре:
    1. Карьерист. Цель – быть хозяином положения: заработать, выйти на верхний уровень, совершенствоваться;
    2. Исследователь. Цель − изучение информации о новых продуктах, тонкостей и особенностей работы, поиск  скрытых возможностей;
    3. Социальщик. Цель: максимум контактов и связей, «тусовка»;
    4.  Киллер. Цель – «поставить всех на место», победить , самоутвердиться.
  • От точности «диагностики» зависит эффективность геймификации, ведь система задач и поощрений прописывается под каждый психотип.
  • Полезно ввести систему бонусов или «внутреннюю валюту», которую можно будет менять на поощрения и улучшения.
  • Предоставить каждому «игроку» (сотруднику) право выбора ценного для него бонуса.
  • Дополнительный и весомый мотиватор – бонусы за командную работу. Геймификация выполнения командных задач помогает организовать взаимную поддержку или должный уровень контроля.

Даже если игровой подход кажется вам ересью – вспомните, тимбилдинг и возможность работы в неформальной обстановке помогают создать не менее эффективные команды, чем те, что просиживают на официальных собраниях, где слушают корпоративные новости и вдохновляющие (в разной степени) спичи руководящих лиц.

 

Мотивация к повышению квалификации сотрудников

 

Личная эффективность профессионала требует непрерывного развития, то же относится и к команде.

Как создать условия, побуждающие развиваться?  Ставить все более сложные цели? Естественно! Но важен и другой фактор: вовлечение всех сотрудников в их достижение. Поэтому не стоит экономить на  повышении квалификации, лучше наладить процесс регулярного обмена опытом, совместного обучения, тренингов для всех (это крайне важно) категорий сотрудников. Привычка к постоянному изучению новой информации формирует потребность в профессиональном росте, при правильной «дозировке» - развивает желание развиваться самостоятельно, выходя за корпоративные рамки.

 

Четкое планирование работы и профилактика «выгорания» членов команды


Даже самая эффективная в мире команда нуждается в полноценном отдыхе. Ситуации, когда сотрудник «весь в работе» большую часть суток, должны настораживать менеджера.

Довольно долго управленцы радовались наличию трудоголиков в команде и предпочитали ставить их в пример остальным сотрудникам. Но работа на износ не может длиться слишком долго, ее закономерно вытесняет усталость, апатия, равнодушие к целям и работе компании. О какой работоспособности можно вести  речь в таком состоянии? И как мотивировать того, кому все надоело?

Именно поэтому рабочее время сотрудников лучше четко регламентировать,  задачи – планировать с учетом приоритета, так, чтобы команда укладывалась в график, но не «выгорала».


Заключение


Эффективная команда – не обязательно идеальный коллектив. А профессионалы чаще других делят риск и ответственность, и не застрахованы от ошибок и промахов. Но по-настоящему эффективная команда способна на просчитанный риск, учитывает прошлый опыт, оперативно меняет подходы, ее менеджеры способны мотивировать персонал,  не допуская повторения  ошибок.

Конечно, набор критериев для подбора лучшей команды свой у каждого менеджера. Похвастайтесь своим подходом – или обсудите наш. Вопросы приветствуются. 

Рассказать друзьям

Команда Mebiza


Комментарии (0)

Читайте также